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BB贝博百年基业奈何砰然坍毁——西尔斯盛衰兴亡论

Source:adminAuthor:admin Addtime:2023/04/17 Click:

  支撑西尔斯长期雄踞美国零售业榜首的,还有一个不可忽视的原因:战后婴儿潮BB贝博

  从 1946 年到 1964 年,美国新增婴儿数量高达 7800 万。伴随这些婴儿从出生到成长的,是美国家庭不断拉长的购物清单。尤其是到了 1970 年代,“婴儿潮”演变为“成家潮”,大量青年需要购置房产、家电、汽车等高价值商品,西尔斯的店铺遍及城乡,自然成为最大的受益方。

  这是西尔斯最为辉煌的年代。不管是许多研究商业的学者,还是西尔斯自己,都把这种成功归为“客户的忠诚”:作为一家百年老店,它陪伴了几代美国人的生活,即便市面上出现各式各样的零售公司,客户还是会怀有浓烈的情怀和信任感,选择西尔斯重复购买商品。

  这种假说一直被西尔斯高层所相信,即便是 1980 年代后期,以低价著称的沃尔玛大肆扩张时,西尔斯所做的应对也只是大张旗鼓地做了一次问卷调查:你认同西尔斯的公司品牌吗?你会总是来西尔斯重复购买商品吗?

  结果很让人心安, 80% 的客户认同西尔斯品牌,也肯定会一直在西尔斯购物。于是西尔斯在沃尔玛崛起时无动于衷,认定“忠诚的客户们”一定会继续支持自己。西尔斯高层甚至认为,沃尔玛所采取的“最短供应链”“压低供应商进价”“店铺开在郊区高速公路旁”都只是几十年前西尔斯用过的老招数罢了。

  “婴儿潮”过去之后,沃尔玛的低价策略威力尽显,“百年老店”的招牌和情怀,抵不过实打实的让利。西尔斯虽然从 20 世纪 20 年代起就一直大量参股上游制造商,却并没有真正参与管理,导致成本连年攀升,当时属于创举的“最短供应链”早已被沃尔玛霸道的“最低成本供应链”所击溃。

  等 1993 年西尔斯审视自己的年终账目,才发现已经连续亏损许久,那些声称“忠诚于西尔斯”的客户,大都涌向了沃尔玛。当了几十年的零售业老大哥,还是被一个后来者抢走了话语权。

  面对沃尔玛的低价营销,西尔斯并没有什么好的办法,只是调整重点,主攻“中年妇女”购买人群。思路看上去不错,措施却很少,大多是调调货架位置和商品摆放,更多精力都是放在广告和口号上,顾客总是乘兴而来败兴而归。

  就这样,西尔斯气喘吁吁地来到了世纪之交。跨过千禧年,西尔斯被金融大鳄爱德华兰珀收购。兰珀声名远扬,号称“小巴菲特”,在收购西尔斯之后,他将西尔斯与手上的另一折扣零售公司凯马特合并,强行把两家定位根本不同的公司捏合到了一起。

  兰珀发现,西尔斯曾经的“采购员中心制”竟然和投资领域的“项目制”大体类似,就武断地把西尔斯拆成 30 个部门,自负盈亏,互相竞争业绩,以求再现曾经的红火业绩。

  然而兰珀一切向“钱”看,也让底下的管理者双眼只盯着钱。相比更艰难的“开源”、招揽顾客,管理层选择“节流”,简单粗暴地减少开支。具体采取了两大措施:第一,大量关停店铺,出售持有的商业地产;第二,减少基层员工工资。

  西尔斯一直保留着非常传统的工薪计算方法:工时多,工资多;卖得多,提成多。减少基层员工工资就意味着大量减少在店的员工数量,只留下最少的员工收银、应付顾客。结果员工们消极怠工,从前以服务著称的西尔斯百货屡被客户投诉,大量员工流失,同时带走了自己的客户群,业绩愈发恶化,西尔斯就这样陷入了一个自我消耗的恶性循环。

  更糟糕的是,兰珀无心等待破局,他习惯于资本市场的瞬息万变,但凡看不见利润,便开足火力对准管理层,八年间竟三换 CEO ,导致一组管理人员还没拿出打破负循环的办法,下一组管理人员就匆忙上马,一切从头再来。

  就在频繁更换管理层的这几年中,亚马逊已经从“电子书商”拓展为全美最大的电子商务公司BB贝博。其实亚马逊和沃尔玛一样,都是借用了西尔斯曾经的招数,再套上新技术的壳子。和沃尔玛不同的是,起码前者还被西尔斯注意过,亚马逊此前主打的 Kindle 阅读器一直亏损,西尔斯对其不屑一顾。谁知亚马逊不声不响,给西尔斯的打击却最为沉重:现在美国人心中“全球最便宜的贸易公司”已经不再是西尔斯,而是亚马逊上数不清的卖家。

  好服务没了BB贝博,“最便宜”的名头也没了。从 2011 年起,西尔斯就陷入了经营性现金流枯竭的危机:各个商店销售业绩不佳,还得持续支付一大批员工的养老金,那些匆匆而过的 CEO 们又留下了一堆亟待输血的新业务。看不过去的兰珀干脆捞起袖子,自己出任 CEO 。

  事实证明,这位跨行的“小巴菲特”并没有真正的“跨界思维”,用的仍然是发行新债务、出售商业地产的华尔街老办法。在坚持烧钱近百亿美金之后,兰珀放弃了,他已经不想再把私人财产投入到这个无底洞中了。

  于是西尔斯带着十几亿美元债务和一个根深蒂固的死循环,正式在 2018 年 10 月 16 日申请破产。

  从生到死,西尔斯横跨 132 年,历经零售业几乎所有的商业结构,后期投资也很多样化,但依旧无法逃脱败落的命运。不能说西尔斯一代代的管理者们不努力、没思考,但正如管理学大师彼得德鲁克所强调的,“企业家是敢于承担风险和责任,开创并领导了一项事务的人”。西尔斯每次奠定企业发展的基石,都是在存亡危机之下,这些管理者与其说是企业家,不如说是应激型的交易家,他们明白公司就是要为股东创造利益,为此绞尽脑汁。

  但是到 20 世纪 70 、 80 年代最辉煌时,企业管理者们根本不愿意承担损失利润的风险再去创新。而表面的风平浪静,又让西尔斯没有接收到足够大的刺激,便对沃尔玛的崛起熟视无睹,当终于反应过来时,又被亚马逊用新技术打得左支右绌,早已错过了蛰伏下来创新的机会。

  “百年老店”既是大招牌,也是大包袱。正因为开得够久,客户便对其要求更高,一旦他们习惯的“好服务”“最便宜”被打破,支撑起这个零售之王的“高周转”就会烟消云散,“高库存”就将成为致命的毒药。而他们引以为傲的“客户忠诚度”,到最后也只剩下曾经的老主顾们在亚马逊买一本西尔斯商品目录,收藏起来,怀旧的时候拿出来念叨一句:我小的时候,经常去他们家买东西。